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产品团队管理经验一枚

2019-01-12 06:02:22

有那么零零碎碎的五年时间,我一直在做媒体。08年初转型产品设计,从头组建产品部,策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去,跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。我在这个位置上待了大约15个月,按照个人习惯,做过不少制度化的组织流程尝试。今天忽来兴致,觉得过往经验也不妨拿出来讲一讲。

1、团队

▎起步

我刚受命组建产品部的时候,确定下来的人大概只有3位策划,2位视觉(兼交互),2位运营。后面才逐渐扩到三四十人。还好,第一批成员中不乏强者。起步的时候不一定摊子很大,但一定要有核心成员;或者换个说法,如果一开始找不到核心成员,你就没法顺利起步。

指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的,常规渠道招到的90%是可造之材,但不是来之能战的人才。所以要靠特殊渠道拉来的核心成员,去指导外招人员,带动初始业务。何谓特殊渠道呢?就是人拉人,考验你关系和号召力的时候到了。如果连一定量的人脉资源,个人影响力都没有,那你也没资格爬到中高层去。也就是个基层干部。

▎分工

拉人加上外招,第一个季度凑齐了十来人,业务线也清理了出来。按产品归类,分成了3个产品策划组,1个视觉交互组和1个运营组。我对每个策划组有一些特殊的安排。

首先设一名策划经理,当然也是主策划。

再设一名策划,在主策划的管理下完成产品设计。与主策划在性格上不冲突,能力上有互补性。

再设一名用研人员多半是应届生或者刚转行过来的人另由专人指导其工作。我有这么一种考虑,用户访谈也好,用户意见的收集整理也好,可用性测试也好,都很繁琐。虽然人人都知道从用户需求出发这句屁话,但舍得耐心,不厌其烦,能长期踏实关注用户的人其实是很少的。大部分都在耍小聪明,以为自己能见微知著,隔岸观火。大部分都跑去看别家的产品创新而不是用户反应,都希望自己能与众不同。

像这样的趋势,越是聪明人,或者越是自以为智商高有地位的人,就越难以避免。我自己都避免不了。道理谁都明白,就是没法逼自己去干麻烦琐碎的活儿,至少是没法长期持续地干下去。所以我专门让新兵来做这个事情。首先新兵的耐性会好一点,服从性也会强一点;其次,我一直认为新兵应该多做信息整理类而不是创造类的工作,用硬性任务来逼迫他长期大量地接触用户。他对用户了解越深,相当于策划的底子越扎实,用任务来代替培训是我一贯带新兵的方式。

那么应届生或者刚转行过来的人,是否永远做繁琐的用研工作呢?不会的。随着技能日趋熟练,用研不可能占据他100%的时间,我估计最多50%。一个季度后他的视野打开了,可以更多参与策划讨论;半年后可能独立做一些策划;一年后又有其他新兵加入,此君愿意的话就正式转去做策划了。大概是这么一条发展曲线。从这条路走到策划职业上去,我认为会很稳当,同时也保证了策划组总能得到丰富可靠的用户研究资料。

组里的最后一名成员通常被称为技术策划。当初设这个特殊位置的出处是因人立事,恰好有几名程序员转过来做策划,因为受不了成天去实现别人提交的离谱方案,打算自己弄个靠谱的出来。当时我想,也算是新兵,但让程序员去做用研不现实啊,其他策划又没一个懂技术,那就从技术角度提出策划意见吧,并负责开发协调他们与开发人员应该是有共同语言的,不至于鸡同鸭讲。

这样,完整的4人产品策划组就搭建起来了。

▎效果

以上分工的好处我已经讲的很清楚了,那执行中是否与预期吻合呢?

我事后分析,这样安置最大的好处是策划-交互-用研职能放在同一个产品组里,齐心协力长期共事,彼此之间的摩擦降到最小,对产品的了解程度提升到最高,归属感非常强,避免了部门政治与流程损耗。

在策划经理这部分,我之前有个困惑,是策划技能比较强的合适一点呢,还是产品管理比较强的合适?最后前者胜出。原因很简单,定位规划与进度调控,我随时可以插手进来,就算出现短板我也能弥补;但如果策划经理不是从普通策划升上去的,他的策划技能不够强,必然对组内其他策划人员依赖太大。而基层干部(甚至包括中层)明显是堵枪眼的干活,什么地方有缺口,你自己就要冲上去堵。不可能把策划执行的事情全部丢给下属,期待他们能做得尽善尽美,自己指点江山。这样搞的风险太大了,下属扛不住怎么办?你的位置又没有人事资源的调度权,只好与小组同归于尽。

所以策划经理最好是委任于有成功策划经验的人,而不是有管理经验的人。当然二者兼顾最好,但哪有这么多人才给你挑选。

普通策划没什么好说的,关键是与策划经理的相性、互补性。他们两人名为上下级,实际上是搭档关系。是否具备配合上的默契度,就需要我在分组的时候多加考量。

用研人员的设置有两个目的,第一点是锻炼新兵,这点基本上成功了。通过长期接触用户,他们的产品感都很快提了起来,在组内讨论时能代表用户提出可靠的意见,减少策划中的自说自话。第二点是为产品设计提供用研资料,却不太成功。因为策划经理还没建立起来用研指导策划的意识,或者不下相关任务,或者下很含混、无从入手的任务。靠谱一点的用研单子很多是我跨级安排,但组内对结果的重视程度也不太高。用研人员又太嫩,不习惯自己给自己提单,主动参与到策划过程中去。

此外,我还有一点失误是,只安排他们做用研工作,很少叮嘱他们,同时也要自学策划技能。这样在一年后,用研人员并不能如我期待的完成独当一面的策划,更多作为项目助理,策划顾问的角色,帮助策划人员提高方案的准确度。

最后总结一下技术策划的角色吧,这回我的设想完全失败。普通程序员转型产品设计是比较困难的。如果他们以策划的身份长期了解某一款产品,那么提出技术思维的好的策划点,这没问题,但仅仅如此还不够。程序员大多对界面策划、交互设计、页面文案这些UI/UE的东西不够敏感,对前台细节的把握不够细致,策划上有明显的短板,能出好点子但不容易完成一整套方案。那如果做开发协调呢?我大错特错的一点是,这需要很强的主动沟通意愿,灵活的矛盾协调技巧。障碍完全不在语言相通这一点上,典型的程序员风格反而构成了缺陷。

此外,对前台细节的模糊,也使得程序员更多负责纯粹的功能开发协调,界面开发由他人跟进,反而带来了多接口的混乱。到最后技术策划自己也比较沮丧,觉得无从发挥。至少是在我这边偏重前台设计的产品项目里无从发挥。#p#分页标题#e#

2、业务

▎流程

刚建立产品部的时候,我自己也是个产品新人,心里没底,还专门跑到杭研对,就是我现在待的这个杭研来取经。拿一个小本本记满了密密麻麻的几页纸回去。这次取经对我最大的帮助倒不是纸上的内容,而是在交谈时,对项目流程的规范意识有所加强。

前前后后还在上看了不少项目管理资料,天花乱坠矣,其实没什么用。我现在觉得,产品设计最重要的是意识,了解和尊重用户的意识,流程背后的节奏感比流程本身更关键。正确的方式未必能增强到位的意识,希望用繁琐到刻板的流程来提高策划可靠性,缘木求鱼耳。关键是带动团队多用产品,多观察用户,主管要根据团队和项目的情况来定流程,而不是硬套一个科学管理方式上去。

当然,一些基础性、普适性的流程还是要遵守的,不然就太山寨了。但你在上看到的,听说的越复杂的管理方式,可能越发不适合你。倒不是说人家错了,而是人家的复杂度建立在他特有的团队和项目背景上,你不要随便生搬过来。反倒是管理方式越简单,适应性也就越强。

▎计划

各国都有各国的国情。

我这个产品部的国情呢,就是开发资源特别少,同一时间跟进十款左右的大大小小的产品,频道又死催死催,再加上一个特别苛刻的老大坐镇也就是我。因此采用了步步紧逼的计划控制方式。

每个月的月末,策划经理都要报下个月的任务节点给我,精确到某一天,每个组拆分出十几个节点来。这份时间表由我与策划经理共同协商确认,他点头我也点头,然后所有项目的下月计划被罗列在一张巨大的mindmanager图表上群发部门邮件单单这么做自然是不够的,脱离了监控的计划都是废纸。因此我在每个周末会对着这张表,把下周到点的任务整理到我自己的每日计划上面去,一到时间就晃悠过去问,做完了吧?给我看看。

当然也不是每个点都检查,有个随机率,但至少要检查50%的任务节点。到点没完成怎么办呢?没关系,你可以提前几天跟我解释理由,再把这个月的时间表重排一次。

那如果没解释(或不接受解释)又没完成呢?

一开始靠训人,还把每周的任务节点写在办公区白板上,延误依旧此起彼伏。最后我创造了一个雷的仪式出来,也就是在mindmanager图表上,对没完成的节点标记为雷的图标,每周固定对部门群发本周雷况通报的邮件,哪个组踩雷一颗,哪个组踩雷两颗,月会上也作汇总通报。你们当然可以想象到,踩雷比较多的组,在月度和季度考核时一定会吃亏,具体的惩罚措施不便细说。

实施这个微型仪式后,内部对时间计划的重视度果然大有提升,这也是管理的秘诀,惩罚措施越是透明公开,效果也就越好。人是社会性的动物,把他放到一个社会环境里去奖惩,放到四周目光的焦点上去,此时温和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。

记得在打雷一个季度后,产品部的进度控制意识已有相当的改善,踩雷案例寥寥无几。按此发展下去,我就可以放松监控,给大家更多的灵活度,不必总是做个凶巴巴的拿摩温。不过,我能精确了解计划情况,并在重要节点参与策划案的讨论确认,也是这种计划管理方式的另一个好处。否则同时推进十几个产品项目(大中小混杂),不这么盯的话我自己早就乱成一团了。仅仅靠周报和例会于事无补。

▎培训

刚才已经讲过了,我带团队的风格是用任务来代替培训,根据每个人的情况去定制合理的任务,让团队在执行过程中成长起来(过几天我还要专门发一篇日志写如何带好新兵)。

对于策划的成长,我重视的不仅仅是分配好任务这一点,还包括让每份调研材料,每份策划案都摆到会议上去交流讨论。通过共享产品资料,共享思考的过程,来达到取长补短共同提高的效果。

这个会议通常是组内的例会(人),每周两次,每次平均90分钟。每个人的阶段性成果都要在会议上介绍,每份策划案必须通过会议讨论后才能确认。以我之见,类似例会的好处在于加速信息的流通与交换,对帮助每个人的业务成长大有益处。唯一缺陷是,由于会议过于频繁,必须有老道的会议主持人才能产生正面效果。如果策划经理不擅开会,而我又未能参加,则适得其反。

另一项可取的培训制度,则是我发明的曝料会。每周二上午,由某个组到投影会议室介绍款他们认为有意思的互联产品,无主题限制,可能介绍产品局部也可能是整体,每个组每个月轮到一次。曝料会不强制参加,但大半个部门都会主动前往。目的是有规律地引导每个成员去了解一些重要产品,尤其是国外的新产品新动向。

曝料会在产品部大概进行了3个季度,后来我还带到了杭研,现在仍在组织之中。通过会上的讲解,每个人的产品视野都可以凭借他人的发现而拓展开来。会议气氛非常活泼,有问有答,欢声笑语。但一段时间后,大家从个人爱好出发的发现有限,讲空了就搜肠刮肚这如何是好?

不怕,我随后又增加了悬赏曝料环节。意思是有人主动提出来想了解的某个站,然后悬赏,多半是3听红牛之类,看谁愿意在下次曝料会上讲解。结果呢,出这份悬赏的多半是我自己,也算是用某种愉快的方式分配市场调研任务。最重的一次赏金大约是价值50元的零食,讲解Facebook connect,开会之前就把零食高高堆在桌子上,讲完后,我把一大捆零食往她面前用力一推,众人鼓掌,哄笑。

但我的花招也不是次次都能得手。

比如说部门博客露点,类似于XX公司UED研究博客这样。部门初建时我就弄了一个,希望大家写,我带头,结果没人响应,作者全是我。这事儿靠讲道理没用,我强制每个组每个月至少要发一篇日志,行,那写吧,敷衍得很。最后搞得大家都很没趣。结论是我不要以己推人,认为自己爱写则同行都爱写,尤其在工作繁忙之余,没几个人像我这样热衷于研究总结聒噪。甚至连我写的日志他们也不爱看,我在自己部门里的读者是很少的,现在也一样,出口型创作。

又比如说部门月会,我为了提高策划经理的会议发言技巧,要求他们在月会上轮流介绍上个月的产品进展每人只给5分钟时间,精确计时。讲之前所有人领张表格,匿名给策划经理打分,台风评分内容评分,最后交给我汇总后通报分数结果。这个分数没有任何作用,就是策划经理自评发言水平的参考坐标,民主评分的结果也比较客观。但令我失望的是,4位策划组长,几乎没有一人会为了拿一次高分而作半小时的准备,抱着无所谓的态度,甚至难得见到谁为此准备一回PPT。我的演说家养成计划宣布失败。#p#分页标题#e#

3、协作

▎困境

产品部自我组建开始就处在一个很尴尬的位置,之前没这个部门,产品相关业务一片蛮荒。等到部门成立,同时服务9个频道,又面对高标准严要求的提单,打算一步与国际形势接轨。问题是开发资源就我的综合评估,仅为全部提单与时间目标所需的1/2。频道也不管这个,只找产品部的麻烦你接的产品项目单子你要负责到底。妈的我又管不到技术部

结果产品部被卡在频道与技术部之间,里外不是人。具体情况很复杂,也没必要细说。这个时候我却起不到很好的外交作用,自负嘛,做不到低声下气地一个个内容总监找过去,请求人家体谅。我不出头说软话,频道就更不给面子,只看客观结果不考虑客观困难,哪怕明知道这个困难主要在技术资源上,也单单找产品部的晦气。

▎专员

在产品部成立的前两个季度,因为上述的困境,我被搞得很惨,部门支持度很低,快扛不住了,怎么办?出头说软话去?不可能!我只好跟团队推心置腹,要和频道对口人员多沟通,多解释,争取他们的体谅。这个道理策划经理当然也明白,可他们比我的情商还要低,还不乐意跟频道解释因由。不仅不解释,有2个组连策划过程中的沟通都很不够,闷头苦干,把频道晾到一边去,好像在搞暗箱操作。

这时,连我都忍不下去了。按说对别人的提单有归属感是好事,但你也不能甩开频道自己弄啊。产品做出来终归是别人用,不是你用啊。我知道你们内向,要面子,沟通嫌麻烦顾虑多,但独断独行的结果就是吃力不讨好。或者你单方面以为已经沟通到了,但有没有效果,有多大效果都不去管。反复跟他们讲密切交流,理解万岁的大道理没用,训斥甚至惩罚、评C都没用。我没辙了,难道只能撤换策划经理吗?

未必。人力调度的精髓在于搭配这两个字。我之前不是安排了用研人员在每个策划组吗?招聘他们的标准之一就是擅长沟通。随后我给每个用研人员增加了一项任务,负责本组的频道关系协调,搞搞公关,并让沟通积极主动的他们作为唯一的频道接口,恐吓说,频道认可度在个人考核中起码要占到1/3的比重。

这项安排把内向、骄傲、沉默的策划经理解放了出来,把谦逊亲切的用研人员推到频道面前,让合适的人去做合适的事,对频道关系有很大改善,但还不够彻底,我又使了一个大招要求执行产品周报制度。

▎周报

什么叫产品周报呢?就是每个组的用研人员,在周五下班前,把项目本周情况发一封邮件给频道的相关人员。策划进展开发进展都写在一起。看起来很简单吧,我却是第一个以及唯一这样做的公共部门。

我一直有个观点,人人都是客户,对产品部来说频道也是客户,所以必须从分析客户需求做起。并不是每个频道客户都蛮不讲理,大部分时候他们要求的是知情权,了解提单进展情况。这很合理嘛,如果我们能非常透明地保持与频道的实时沟通,让他们了解每一个环节的成绩与障碍,相信频道也能更理解产品部的努力与资源困境。

话虽如此说,如果频道很少主动过问,策划经理做不到及时交流,而用研人员的沟通又不够全面系统,怎么办?人治不如法治,我最拿手的事情就是定制度,定规范。随后我和用研人员一起定了个产品周报的模板,用统一格式写清楚针对贵频道的产品提单,本周做了什么事情,到达什么阶段,遇到什么问题,下周工作计划,简简单单的一封邮件,周五下班前发给每个频道并抄送我。这样他们就知情了,不会觉得自己面对的是个黑箱子。从周报中发现哪里不对头,也能及早与我们商量解决。

不仅仅如此,因为接收产品周报的频道人员通常级别不高,我还要为整个产品部做一点公关。于是每个月的最后一天,我会对所有主编以上人员群发一份简洁的产品部月报,把全部项目进展列一份清单,免得大家说不知道你们产品部在干什么。废话,开发人员少项目周期长,一季度下来发不了几个版本,哪里像你们天天都在发稿子做专题。

类似的一系列措施执行下来,效果非常明显。一半频道对产品部的评价提高到了80分以上,09年一季度在公共部门里高分率第一。但还有一半频道,单子丢给你就不管了,既不看周报也不作日常交流,单方面的要求达不到就发飙。那我真没辙了我脾气也不好,上去就吵。善哉,刚烈有罪。

4、总结

稀里哗啦写了这么多,可以看出来一件事情,就是我很爱搞制度。这在站部是出了名的,却是个坏名声。大佬有个说法是制度越少越好,多了就没效果,或者说约束多了就互相冲抵、稀释。我觉得这是错的。下属是否重视制度,在于是否有配套的监控奖惩,这个制度是否能刺激到他。但制度越多,监控奖惩的管理成本就越高,把管理变成一桩体力活。所以大佬很不赞同。

如果管起来这么辛苦,我为什么还要搞许多制度出来呢?

因为很多道理靠喊口号提高觉悟是没有用的,靠抽查和骂人也没用。上面写得很清楚,比如没有用研人员和配套的提单要求,我怎么督促策划组坚持做用户研究呢?没有每月计划监控与雷仪式,我怎么督促大家提高进度意识呢?没有曝料会,我怎么督促大家保持产品研究呢?没有产品周报,我怎么督促大家与频道积极沟通呢?

督促这两个字如果不想变成空话,屁话,就必须拿出有规律的监控奖惩在后面撑着,最好再加上仪式化的效果放大器,那就是制度。

这时有人可能要质疑我,你招聘更合适的人不就行了吗,你的团队进度意识不够强,研究热情不够高,沟通意愿不够主动,这明明是人的问题啊。

是的,是人的问题。但在广州这个地方,针对产品人才,在提高招聘效果和加强制度监督之间,后者对我更实用一些。更重要的是,制度执行的目的不是做拿摩温,而是用制度来引导团队,培养好的习惯和氛围。制度执行到某个时间段,大家都接受它了,变成一种习以为常的做事方式,这时再放松监控,管理成本也就下去了。制度本身不会地久天长存在,而是与时俱进。我追求的也不是招聘完人,而是团队的共同进步。

举例来讲,我09年调动到杭州,整个工作环境变得厉害,以前的很多制度都不适用了,必须放弃掉哪怕是成功的经验,然后根据新的环境去设计新的制度。

另一个关键点是,设计制度与设计产品没两样,用户是你的下属。设计前要做用户调研,实施后也要做效果分析,灵活调整这些制度改进它或者放弃它,别死扛着放不下去面子。如果用户体验很差,执行效果很差,就算你令出如山也顶屁用。如果制度的改良能提高体验和效果,别人未必在乎你朝令夕改。当然改版不能太频繁,有个节奏上的度。#p#分页标题#e#

那么,我辛辛苦苦搞了这么多制度,最终的效果怎么样?部门氛围倒是积极上进,团队凝聚力很强,然则5个季度里产品部拿了4个C,不是倒数第一就是倒数第二。气得有次我在机场对大佬怒吼:2C辞退,你为什么还不开除我!

既然我这么冒火,说明对考核结果不服(过几天再发一篇分析考核制度建设性的日志)。但这个事情没法谈,你是考核的loser啊,你说什么都会被认为是自我辩解,狡辩嘛,找理由嘛。算球,我在月会时几次对部门大声讲,我不服考核,但必须服从管理。我仍然以A部门的荣誉感与大家并肩奋斗。我们并不为了考核而工作,而是为了自己的产品追求努力工作。

唉,现在已经没有这个产品部的独立编制了,部门重组了,人全散了,我那5个季度的团队建设心血荡然无存。不过,管理经验都能带走,我也完成了从媒体内容到产品设计的转型。严格说起来,还是应该感谢站部给我这个转型的机会。我对自己管内容中心那5个季度的评分是65,对管产品业务那5个季度的评分是75,一步步成长起来是件美好的事情,至少比怨天尤人,自以为怀才不遇更好。

向各奔前程的兄弟们凌空致意。

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